ASHRIDGE MISSION MODEL: ГДЕ Я СЕБЕ ВРУ?

Насколько мы честны с самими собой? Насколько осознанна наша жизненная (или, например, корпоративная) стратегия? Как наши действия соответствуют – или не соответствуют – нашей разработанной и зафиксированной на бумаге стратегии? И наконец – для чего все это? То есть ради чего, ради реализации какого предназначения  все эти немалые старания? На эти животрепещущие и подчас неприятные вопросы довольно толково можно ответить самому себе, уйдя с головой (а также с сердцем, душой и другими органами) в аналитическую табличку Э. Кемпбелла и С. Юнг, которой я и посвящаю этот пост.

Столкнулась я с ней благодаря курсу по бизнес-коучингу замечательного Жени Солоненко (следующий набор вот-вот, подробности тут http://ra-zvitie.ru/). На одном из занятий мы погружались в вечно непростую и вечно вдохновляющую тему ценностей организации, её миссии и смыслов. Там и всплыла модель миссии организации, вошедшая в практику под названием Ashridge Mission Model. Она была разработанная еще в начале 80х на основании исследования пятидесяти трех компаний, и с тех пор исправно радует своей эффективностью.

Я полагаю, что под «организацией» можно понимать как огромную корпорацию, так и свою собственную личность - ведь «Я» каждого из нас тоже является своего рода системой, которая исповедует совершенно определенные ценности, чувствует в себе совершенно определенную миссию, и посредством совершенно определенной стратегии реализует в жизни и эти ценности, и эту миссию.

Внимание, интрига: «совершенно определенная» миссия, стратегия и ценности существуют даже тогда, когда для самого человека или организации они не определены. Парадокс, да. Стратегия у нас есть даже тогда, когда мы не подозреваем о ее существовании. Как тут не вспомнить Карла нашего Юнга, который сказал: «все, что мы в себе не осознаем, случается в нашей жизни как судьба». В этом и содержится опасность неосознанной миссии – на уровне бла-бла-бла мы про благие намерения, а на уровне конкретных действий – уже одной ногой в аду. Неправда ли, ситуация узнаваемая?

Тем важнее мне кажется время от времени проделывать упражнение по заполнению этой таблички. Табличку – в студию:

Как это работает: живет себе например девушка, симпатичная и работящая. Где-то в глубине души мечтает, как водится, о принце, в результате эффективной встречи с которым «они будут жить долго и счастливо». Но навыка проактивных действий в отношении построения личной жизни нет. Извините, что я так неромантично выражаюсь.

В один прекрасный день начинает девушка эту табличку заполнять. И глаза все выше лезут на лоб: «Батюшки светы, у меня в миссии внезапно нарисовалось «жена и мама», а в нормах поведения – двенадцатичасовой рабочий день! Это ж не бьется совсем одно с другим! Мне же в стратегию хочешь не хочешь придется добавить посещение сайта знакомств или хотя бы раз в неделю в театр выползать! Но как же мне всю эту активность добавить в стратегию, ежели у меня в ценностях вылезает «скромность» и «не выпячиваться»???!!!»

Собственно, для выявления разрывов эта модель и предназначена. В ходе исследования Кэмпбелл и Юнг пришли к выводу, достойному капитана очевидности: те компании, которые на системном уровне реализовывали свою стратегию, которая на самом деле соответствовала их миссии, и где нормы поведения соответствовали декларируемым ценностям, отличались более мотивированным персоналом и более устойчивым развитием. Собственно, на то же самое намекает великий и могучий своей поговоркой о том, что слово как бы не очень должно расходиться с делом. Падение СССР с его жутким расхождением между декларируемыми ценностями и реальными действиями государства в отношении гражданина – тому пример. Еще более кафкианскую вариацию на ту же тему мы наблюдаем в отечестве и сегодня. Данная модель миссии предупреждает: в случае системного и долгосрочного расхождения система неумолимо движется к коллапсу.

Поэтому HR-директору, который будет презентовать собственнику результаты работы с этой моделью миссии, конечно, сладко не придется. Как вурдалаки, неумолимо попрут несоответствия: на сайте мы говорим, что «вдохновляем на сотрудничество», а в реальной практике не оплачиваем сверхурочные; миссия у нас «сервисность», а в стратегии «интенсивный рост», в который никак не заложены поправки на неизбежное снижение качества обслуживания; ценность у нас «лидерство», а ежедневная реальность – тотальное заваливание дед-лайнов.

Но: как и всякая другая правда, эта правда – полезна. Встретившись с ней, система становится более осознанной, хоть и испытывает неприятную фрустрацию. Дальше система – я, вы, организация, страна – может поступить с этой правдой так, как считает нужным. Можно начать работать над несоответствиями, исправлять их. А можно сказать себе «я в домике» и продолжать фачить дальше.

За второй вариант отвечает великая сила сопротивления, благодаря которой каждая система стремится к стабильности. С одной стороны, она позволяет ей выживать (ведь каждая консервация увеличивает безопасность). С другой стороны – безнадежно тормозит развитие, и делает столь сложной такую веселую дисциплину как, например, «управление изменениями в организации» или личностный рост в ходе психотерапевтического процесса. Мое сопротивление, например, всячески избегало заполнения пункта «стратегия» в ходе работы над этой моделью, и это для меня о многом. Очень рекомендую: проделайте это упражнение и внимательно понаблюдайте за собой – что именно соответствует во всех областях ромба (вполне возможно, что это и есть зоны вашего самого большого успеха)? Где явно прослеживаются несоответствия? В каком месте вы чувствуете самое большое сопротивление? О чем это говорит? Результаты – велком в комменты :)

Но о сопротивлении подробнее – в следующий раз! А пока на этом остается пожелать нам всем хрупкого баланса между гомеостазом и морфогенезом :)